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人情和制度

发布日期:[13-08-05 12:02:56] 点击次数:[] 作者:田天 来源:

中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”,人情和义气是什么?就是感情的等价交换:你对我好,我对你更好,投桃报李,循环往复。“关羽守华容,义释曹孟德”,能成为千古佳话,就是这个原因。所以,“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要标准。

回到企业,将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢?在管理者这边:他们大多数都是些人情化管理的“高手”,管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好,我这么信得过他,他应该会知恩图报、把事情做好”;在被管理者这边:“老板待我不薄,事情我的好好做,要不然对不起他”……上司的“投桃”和下属的“报李”,彼此的“情感交易”,成为维系双方“良好”关系的重要原因,也成为“把事情管好”的重要手段。

在商业组织中,这是一种看上去“很美”、“很和谐”,但实质是很脆弱、十分荒谬的关系逻辑:企业本来是一个做事的场所,当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”,当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候,人和事混在了一起,人和事一旦合二为一,事情的完成要靠感情去驱动,人事不分,管理中的各种问题就会出现。

首先,感情无法称量。感情的投入和得到的回报,往往不同人心里各有一杆秤,一旦称量得不一致,问题就会发生。其次,商业组织的矛盾无处不在,对得起“感情”,往往对不起“事情”。企业运作是一个分工协作的链条,各岗位各司其职,做好自己份内的事,企业最终的目标才能达成。在此过程中,部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间,往往与生俱来,存在着不可回避的矛盾和冲突:营销部门都希望交货期越短越好,这样可以更好地争取客户;生产部门则希望交期不要太紧,否则生产不好安排;上级都希望下级加班加点;下级则希望上级不要逼得那么紧;组织管理需要越来越精细化,凡事都要讲规矩、按流程来办;个人则不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情。

这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。

由此可见,企业管理必须平衡人情和制度。

之所以是平衡而非摒弃,是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣,全因企业管理的具体情况而定。这就需要先明确标准。

标准是目的,是分界线。比如说现在不管企业实行的人情还是制度管理,目的通常都是为了调动员工积极性,开发员工潜力。

所以,当人情过了头,员工开始疏懒,不积极,潜力激发不出时,通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用;同样,当制度苛刻,员工消沉,不愿卖力时,只有人情,才能使起在平衡中重拾信心,进取努力。

在这一过程中,正视人性是重要的。

人性宜疏不宜堵,宜管不宜放。人情过度,人性放则无规矩,所以要制度;制度酷,人性堵则无创造,所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处,使人性在宽松而不泛滥,紧张而又活泼的环境下,才能最大程度实现自我,为公司做贡献。

由此,当人情泛滥导致公司发展受限时,公司挥泪斩马谡并不为过;当公司初起步,公司讲究“情同手足”,也是正确的。毕竟管理是科学,只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学,全在公司具体实况,全在平衡与非平衡之间。

非平衡,公司走路就容易摔跤;平衡,公司就能奔跑。

只有让奔跑持续下去,让平衡形成自己的特色体系,企业才不会因中国常见的“人情”而使企业经营遭遇失控而瘫痪,也不会因制度苛刻而使企业像一架缺少润滑油的机器。

【牛津管理评论-oxford.icxo.com】

 

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