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双元领导:让“一山”容“二虎”——中国农牧CEO俱乐部管理分享

发布日期:[17-07-12 16:49:21] 点击次数:[] 作者: 来源:

中国农牧CEO俱乐部管理分享:

双元领导:让“一山”容“二虎”

节选《清华管理评论》 文/杨百寅 高昂


稳变平衡:双首长制何以有效

面对复杂多变的市场环境,组织需要在集权与灵活之间取得平衡,在保持管理的一致性并提升效率以应对当下局面的同时,又要灵活应变以适应明天的市场,即组织需要保持双元性。具体而言,为了眼下生存,组织需要充分利用当下资源;为了未来成长,组织则需要发展自身能力寻求创新,这些都离不开企业高层的有效领导。前者意味着管控、集中、效率与稳定,后者则指探索、授权、自治与创新,系统提升组织的双元能力,不仅需要领导者平衡“灵活-控制”,还要兼顾“内部-外部”。

企业管理者对组织竞争价值模型并不陌生,制度规范、流程清晰往往是领导者追求的目标,部门间业务无缝对接、日常工作的高效开展均离不开对组织的严格管控,不过在追求稳健的同时也不能忽视组织的灵活创新。对环境变化保持敏感,即时调整、积极创新需要一个相对宽松的环境,“灵活-控制”看似对立的目标实则可以兼顾,华为、阿里都是成功的案例。可说起来容易,做起来难,不少组织存在“一抓就死、一放就乱”的问题。一位领导者既“抓”且“放”并非难以实现,若有两位领导“一抓”、“一放”或更为可行。

企业经营管理的复杂之处不仅体现在“灵活-控制”上,组织资源在“外部-内部”的分配亦存在冲突,关注外部市场可以获取即时利润,注重内部成员可以提升组织柔性。领导者仅仅关注人才投入,忽视市场获利,则企业难于生存;若仅仅关注市场竞争,透支员工,则企业难于永续经营。参看部队管理,“司令抓作战,政委定人心”的模式或可借鉴,电视剧《亮剑》中李云龙和赵刚这对黄金搭档便给观众留下深刻印象。军政分管可对应到企业管理中的人事分离,一位领导的时间精力有限,两个人也许可以完成一个人难以胜任的任务,若有两位领导“一主外、一主内”相互配合,发挥个人特长则效果更佳。


从双首长制到双元领导

当下中国不乏两位领导者分工协作、集体决策、融合利用与探索达成企业绩效目标的双元领导案例,大家耳熟能详的有任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵、潘石屹与张欣、董明珠与朱江洪等组合。

华为人大抵都知道,公司级文件抄报栏只有任、孙二人以“总”相称,而其他高管都是直呼姓名的。孙亚芳曾在华为内部做培训部经理,后主管市场,再之后升任主管市场与人力的常务副总裁,因沟通协调能力出众,作为公司“二把手”一直负责华为的外部事务,华为市场营销体系成功构建孙亚芳居功至伟。

不喜欢社交的任正非总裁实则专注于企业内部管理,着力于战略制定与科技研发,而孙亚芳则扮演执行角色,她的和风细雨、优雅干练恰如给任总的铁手配上一副“丝绒手套”,使得战略执行及人才管理不失严格,又不至于不近人情。

任正非总裁视野开阔学习力强,他的新鲜想法在企业内却难以取得共鸣,有时会觉得下属“笨得像头猪一样”,而聪慧的孙亚芳却能够极好领会任总的意图,称她为任正非思想最好的传播者亦不为过,当然战略层面思想的统一也是二人能够同舟共济引领华为共谱辉煌的基础。

双元领导实践并不局限于企业高管中间,马云便成功地将“支部”建在了基层“连队”上,“经理-政委”的模式即为阿里巴巴人才管理体系一大特色。

阿里的“政委”到底是什么呢?简单来讲,类似于常规企业中的HR,而创新之处在于阿里打破了人力资源管理按招聘、绩效、培训等职能模块界定职责开展工作的传统方式,引入HRBP(业务伙伴式人力资源管理)理念,将“政委”打造成事业部门经理的合伙人。《我来自阿里政委,一个神秘的组织》选用“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”来描述这一岗位,即敏感识别文化、气场,准确把握团队士气,及时帮助自己、帮助同事、帮助下属照镜子,多方位全局性思考问题。曾任阿里巴巴首席人力资源官的邓康明曾将“政委”体系设立的目的归结为两点,简要来讲即是业务发展与人才管理兼顾、短期绩效与长期发展平衡。

“机会多,工作多,但人不够”是阿里快速发展面临的问题,绩优员工被快速擢升至领导岗位,其对公司文化或许领会不深,对于人才管理或欠缺经验,此时配备一名对公司有深入了解且善于人资管理的“政委”给予业务辅助,则事半功倍。阿里不仅要求“政委”善管理,还要求懂业务,不过其与事业部经理的关注点有所不同。迫于业绩压力,经理或有短线操作的倾向,而政委却要思考部门的长期发展,在选人、用人等方面以公司文化战略为指导,虽然是“二把手”,但其在许多重要决策中的否决权能够较好平衡部门长、短期发展问题。


如何实现有效的双元领导

两位领导者协同作战引领企业发展的案例其实还有很多,透过现实中的案例故事,我们可以看到双元领导的成功不分国有民营,无关高层中层,不论同性异性,跨越这些表层的特征,我们认为两位领导在思想、态度、行为上的“匹配”之于其成败更为重要。

 华为就是极好的例子,孙亚芳虽然被业界尊称为“女皇”,但在领会并执行任正非战略思想这件事情上是十分坚决的。一家企业如果两位高管在企业发展方向各执己见、互不买账,将会是很恐怖的,此种情况从表层看是战略的差异,实则可能是两位领导者价值理念的冲突,当代企业并购后较多采取设置“联执CEO”模式安置原企业领导,忽视价值匹配硬成的婚姻问题不少。

业务上的相互信任是两位领导有效协作的润滑剂,以阿里为例,政委对事业部经理的经营才能有充分信任,会更加愿意协助其开展工作,经理对政委在凝聚人心、选拔人才的能力上有足够信心,则会对其更加倚重。当业务上彼此信任推动工作进入良性循环后,这种信任则可能上升到情感层面,两位领导者若在情感上能够彼此信赖,许多制度如“民主集中式决策”也就具备了实践的土壤。

两位领导者共同应对复杂环境的挑战,若想在时间、精力、智慧方面实现“1加1 大于 2”的效果则需要合理分工,在人事分管、内外兼修、灵活与控制平衡、长期与短期兼顾等方面均需考量,而核心在于实现利用与探索的双元融合。职责互补或可有效避免“1加1等于1”的问题,在此基础上,若能进一步实现工作职责与个人性格、业务专长的匹配则效果可能更好,马云与蔡崇信即是绝佳范例!当下部分企业如台积电,董事长隐身幕后,引入两位同质性较强的CEO共同开展企业经营,通过两位CEO间的潜在竞争来激发业绩,此为双首长制的又一衍生,并非我们所关注的双元领导,进一步静观其成果亦为有趣。


企业领导实践:从“一定”到“不一定”

“天无二日,土无二王,家无二主,尊无二上”,中国历史典籍对此多有论述,即主张一个组织不宜有两个领导。成功的组织“一定”只能有一位领导吗?组织管理者习惯将双元领导与“政令混淆”联系在一起,一人身兼二职的模式似乎更符合人们对传统意义上领导的认知。从交易型领导到变革型领导,从追求本真的真实型领导到恩威并施的家长式领导,尽管一元领导理论始终占据着中心地位,然而这并“不一定”意味着双首长制度毫无用处!

在提升组织双元能力应对日益复杂的市场环境解决纷繁模糊的经营问题上,两个人分工协作、集体决策、共同领导部属实现探索与利用的融合达成任务显得更有优势。此双元领导融合以思想统一为前提、彼此信任为基础、分工协作为保障,适用于各类企业的各个管理层级,二人分工可有效处

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